騰訊決定把公司未來20年交到這個(gè)人手里。為什么是他？

“不是我聰明，我只是和問題周旋得比較久。”

                  ——阿爾伯特·愛因斯坦

TO B or not TO B

中秋節(jié)前后那幾天，45歲的湯道生一直沒睡踏實(shí)。他決定找馬化騰一趟。

那天中午，他和馬化騰一塊兒吃了頓工作餐。他的目的很簡單，說服Pony，爭取把QQ留在自己手里，與云合力。他不想失去這張傾注6年心血的王牌。

他當(dāng)然想好了很多理由，但進(jìn)門之后，基本上都是馬化騰在說話——眾所周知，馬化騰并非能言善道之人，但他居然能夠口若懸河，可見心意已決。

一個(gè)小時(shí)后，湯道生走出這間濱海大樓頂層的辦公室。

準(zhǔn)備好的那些話，一個(gè)字也沒說，但奇怪的是，他反而感到平靜了許多，就像是吃了顆定心丸。

“Pony很興奮，一直在講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。我發(fā)現(xiàn)，在這件事情上，我們兩個(gè)有高度的共識(shí)。我知道，沒必要再多講了，只有all in產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一條路。”

事情要從兩三天之前說起。

當(dāng)時(shí)，騰訊數(shù)十位高層管理者在位于香港的一個(gè)俱樂部開了整整三天的閉門會(huì)。會(huì)議上，所有人上交手機(jī)，圍著桌子坐成一個(gè)圓圈，每人半小時(shí)發(fā)言，闡述自己的業(yè)務(wù)構(gòu)想。

最后，總裁劉熾平宣布，決定進(jìn)行騰訊歷史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整。

根據(jù)2018年9月30日正式發(fā)布的消息，這次調(diào)整已經(jīng)在騰訊內(nèi)部被稱為“930變革”。

在這次“變革”中，騰訊原7大事業(yè)群被調(diào)整合并為6個(gè)。

• 企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），這四個(gè)事業(yè)群保留。

  
  

• 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）被撤銷，原本的業(yè)務(wù)內(nèi)容經(jīng)過重組，打包成立一個(gè)全新的事業(yè)群——平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），由原IEG、MIG、OMG總裁任宇昕負(fù)責(zé)。

  
  

• 最引人注目的是最后一個(gè)——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。它的主要部分脫胎于原SNG旗下的騰訊云業(yè)務(wù)，也包括原SNG的音視頻團(tuán)隊(duì)、優(yōu)圖AI實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)，另外，還并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地圖、安全、孵化器的互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。

這是騰訊成立20年歷史上，第一次出現(xiàn)完全TO B的大業(yè)務(wù)單元。

至此，原本分散在各個(gè)事業(yè)群下面的TO B業(yè)務(wù)，獲得了一個(gè)統(tǒng)一的接口，將以更加聚合、更加高效的方式為企業(yè)客戶提供服務(wù)。

這意味著，騰訊從此把TO B業(yè)務(wù)提升到了一個(gè)前所未有的戰(zhàn)略高度。

在這封被稱為第18號(hào)文件的公開郵件里，總裁劉熾平寫道：

“這是公司一次面對(duì)未來的進(jìn)化，也是面向下一個(gè)20年的主動(dòng)變革與升級(jí)迭代……騰訊決心扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。”

翻譯一下，這話不妨理解為，騰訊決定兩手抓，TO C要做，TO B也要做，兩個(gè)都做，騰訊才能在未來20年保持住自己的競爭力。

湯道生將領(lǐng)導(dǎo)TO B的戰(zhàn)隊(duì)。他原本的頭銜，是SNG總裁。現(xiàn)在，SNG消失了。他的新頭銜，就是這個(gè)新成立的CSIG的總裁。

看起來，這個(gè)安排順理成章。CSIG的核心業(yè)務(wù)騰訊云，就是從湯道生原先主管的SNG里孵化出來的業(yè)務(wù)。

過去五六年，湯道生堪稱“騰訊云之父”，是他力排眾議，一直堅(jiān)持以有限的資源輾轉(zhuǎn)騰挪，讓騰訊云有機(jī)會(huì)存活下來，慢慢長大。如今，騰訊云要獨(dú)立，還要以之為核心來整合公司其他的TO B業(yè)務(wù)，那么由湯道生來帶隊(duì)自然順理成章。

大家也都這么看。很多朋友跑來恭喜湯道生，覺得他終于熬出頭了，長久以來艱難布局的業(yè)務(wù)終于得到了公司的認(rèn)可，可謂守得云開見月明。還有記者來采訪湯道生，話里話外，似乎騰訊未來的半條命就交給他了。

可湯道生有些難以割舍。TO B業(yè)務(wù)有一個(gè)收歸，全部交給他，這固然好，但這同時(shí)也意味著，他在SNG深耕了6年之久的QQ體系的TO C業(yè)務(wù)，將被拆分到新成立的PCG——也就是說，幾乎全部離他而去。

把TO C拿走，他舍不得。

騰訊的上一次組織架構(gòu)調(diào)整是在2012年，它同樣也有一個(gè)深具歷史感的名字，叫“518變革”。

那一次，在QQ空間和QQ秀立下過赫赫戰(zhàn)功的香港人湯道生得到機(jī)會(huì)，入主SNG，擔(dān)任一把手。在騰訊工作7年之后，他成為了公司最核心業(yè)務(wù)的第一負(fù)責(zé)人。

當(dāng)然，在此之前，他已經(jīng)是騰訊總裁辦成員。

當(dāng)時(shí)，QQ面對(duì)微信突然崛起的壓力，正是生死存亡的時(shí)刻，湯道生帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了QQ從PC端向移動(dòng)端的轉(zhuǎn)型，并且確定了QQ和微信之間差異化的定位——在PC端做辦公用戶，在移動(dòng)端做年輕用戶。

基于這個(gè)定位，SNG一方面穩(wěn)定住了QQ在通訊社交領(lǐng)域排名第二的地位，另一方面，也圍繞QQ的年輕用戶孵化出了一系列的垂直功能模塊和APP。

可以這么說，過去5年里，SNG幾乎把市面上所有和娛樂有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)新機(jī)會(huì)，全都試了一個(gè)遍——全民K歌、天天P圖、企鵝電競、QQ看點(diǎn)、興趣部落、微視、電臺(tái)……做成的，沒做成的，究竟一共有多少，恐怕湯道生自己也沒辦法一下子數(shù)得清。

“我不能讓企鵝在我手上沒了。”

湯道生說，

“反而更加要借著QQ的平臺(tái)找到新的出口，有新的成長空間，團(tuán)隊(duì)也要找到新的發(fā)展的機(jī)會(huì)。所以，我們就一直在這些還沒爆發(fā)的新領(lǐng)域做布局。”

2018年12月28日下午，我在老騰訊大廈的辦公室里見到了湯道生。這個(gè)穿著襯衫、牛仔褲和球鞋的高個(gè)子，其實(shí)已經(jīng)不怎么年輕了，而且因?yàn)閯诶鄣年P(guān)系，看起來有點(diǎn)憔悴。不過，當(dāng)他坐在這張放滿了QQfamily抱枕的沙發(fā)上，看起來就還是一個(gè)年輕人的樣子。

這時(shí)候，QQ離開湯道生，或者說湯道生離開QQ，已經(jīng)3個(gè)月了，但他還是會(huì)把這些企鵝公仔一一拿上茶幾，如數(shù)家珍——這個(gè)是蝙蝠俠款，那個(gè)是鹿晗款……原本，他有一個(gè)做QQ虛擬迪士尼的夢，可這個(gè)夢以后不歸他做了。

現(xiàn)在看來，他之所以失去那個(gè)TO C的夢，竟然是因?yàn)樗鲞^的另外一個(gè)夢。

另外這一個(gè)TO B的夢，還要從湯道生在騰訊最早打過的一場勝仗講起。

關(guān)于湯道生是如何來到騰訊的，江湖上有個(gè)說法。我沒有跟湯道生本人確認(rèn)過，但是從非常親厚的朋友那里聽來，姑且記錄下來。

2005年，騰訊還是一家2000多人的中等規(guī)模的公司，正在通訊社交的戰(zhàn)場上應(yīng)對(duì)51.com的競爭。據(jù)說，當(dāng)時(shí)51.com想了一個(gè)辦法，在全國各地的網(wǎng)吧電腦上安裝某種插件，能夠直接從QQ上導(dǎo)出用戶。這就是說，QQ辛辛苦苦做大的盤子，又被競爭對(duì)手幾乎毫無成本地共享了。

當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人去向馬化騰打報(bào)告，申請(qǐng)加100臺(tái)服務(wù)器。沒料到，馬化騰沒有批準(zhǔn)。不但沒批準(zhǔn)，他還說了這么一句話：你們應(yīng)該把力氣花在提高技術(shù)的開發(fā)使用效率上。

因?yàn)檫@句話，馬化騰周圍的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人開始尋找更有創(chuàng)造性的技術(shù)大牛。一來二去，劉熾平找到了湯道生。

2005年，湯道生從硅谷到深圳，加入騰訊。在騰訊的第一仗，是QQ空間。湯道生跟同事說：“這是我的生死之戰(zhàn)。”

當(dāng)時(shí)，QQ空間還是互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部下屬的一個(gè)部門級(jí)產(chǎn)品，成軍不到一年，各種數(shù)據(jù)表現(xiàn)都出乎意料的好，但是問題也很快出現(xiàn)了。

為了迅速把新產(chǎn)品的盤子做起來，QQ空間采用了病毒式營銷的方法來拉新，廣發(fā)英雄帖，一時(shí)間非常火爆。但是，由于前期產(chǎn)品框架和開發(fā)技術(shù)的限制，導(dǎo)致QQ空間的訪問速度變得非常緩慢，甚至同時(shí)在線人數(shù)只要一到60W，就要排隊(duì)才能進(jìn)入虛擬空間。開發(fā)人員不得不設(shè)計(jì)了一個(gè)小游戲，來緩解糟糕的用戶體驗(yàn)，讓等待排隊(duì)的過程不那么枯燥。

湯道生到現(xiàn)在還記得，那個(gè)小游戲叫做“人參果”。有一顆接一顆的人參果從屏幕上方掉下來，用戶就可以移動(dòng)鼠標(biāo)去接果子。人參果的樣子和技術(shù)部門的一個(gè)同事長得非常像，也不知道是人像果子，還是果子像人。

這個(gè)游戲，湯道生玩得不怎么樣。因?yàn)槊看沃灰怀霈F(xiàn)這個(gè)游戲，大家就知道，系統(tǒng)又出問題了。問題之嚴(yán)重和頻繁，已經(jīng)到了如果不優(yōu)化就沒辦法繼續(xù)生存的地步。

公司下了死命令，問題必須解決。

CTO張志東領(lǐng)銜來做這件事。他從架構(gòu)部派出了兩撥架構(gòu)師，都失敗了。湯道生是第三撥。

壓力非常大。他經(jīng)常24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)。

首先是技術(shù)問題。

當(dāng)時(shí)的QQ空間存在多個(gè)環(huán)節(jié)和接口，導(dǎo)致效率非常低下。公司一直希望改變，但總是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，問題始終得不到解決。

湯道生的解決方案是，通過更細(xì)致的監(jiān)控，把最廣泛與經(jīng)常被訪問的數(shù)據(jù)整理出來，全部放在內(nèi)存；同時(shí)，把多處性能瓶頸一一分析出來；更重要的是，還要重新確定管理流程，在每個(gè)接口都安排一位程序員，責(zé)任到人。

另外，他和架構(gòu)部的同事姚星一起，改寫了很多產(chǎn)品底層的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)時(shí)，國外發(fā)布了一系列講述GFS架構(gòu)的學(xué)術(shù)論文，湯道生和姚星團(tuán)隊(duì)分析技術(shù)細(xì)節(jié)，并結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際需求，研發(fā)出一套新的底層數(shù)據(jù)保存方式，在QQ空間這樣一個(gè)大容量的樣本上，經(jīng)受住了高并發(fā)的考驗(yàn)。

這套系統(tǒng)支持了高速增長的QQ空間，讓QQ相冊(cè)的用戶量超越了曾經(jīng)最受歡迎的網(wǎng)易相冊(cè)。在此之后，被廣泛運(yùn)用到了騰訊的很多業(yè)務(wù)上。

“這其實(shí)是一個(gè)標(biāo)志性的事件。”

梁柱在后來的很多年里一直擔(dān)任QQ空間的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他記憶猶新，

“這個(gè)創(chuàng)造性的方式被抽象出來以后，在其他業(yè)務(wù)里普遍適用，那么其他的技術(shù)人員在這個(gè)層面上就不用重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)了。”

“其實(shí)，這就是云的方式。這可以被認(rèn)為是騰訊云的雛形。”

湯道生在騰訊一戰(zhàn)成名。

（湯道生在騰訊QQ空間七周年慶典活動(dòng)）

眼前的湯道生是個(gè)頗羞澀的人，十幾年前的舊事，你不問，他也不會(huì)講，哪怕那算是整個(gè)故事的開頭，輪子是從這里開始轉(zhuǎn)動(dòng)的。

“大家都以為這是一個(gè)技術(shù)問題，是IQ的事，但其實(shí)也有EQ在里面。”

他說，

“你是架構(gòu)部派來的人，比產(chǎn)品自己的技術(shù)人員要高一個(gè)層級(jí)，等于是欽差大臣，而且是第三撥了。你要解決問題，但既不能否定產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作，也不能否定前面兩撥同事的工作。你要讓他們把工作做完，承認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，大家都高高興興的，然后自己再推倒重來。”

他是一個(gè)30歲出頭的“新人”，但是在這個(gè)跨部門合作問題的處理上，他無論在技術(shù)上，還是意識(shí)形態(tài)上，都體現(xiàn)出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，非常開放，能夠協(xié)調(diào)各方利益，最后把事情做成。

盧山是當(dāng)時(shí)架構(gòu)部的負(fù)責(zé)人，也是后來騰訊TEG的總裁。在以后的很多年里，他和湯道生，是騰訊總辦中重要的兩個(gè)純技術(shù)出身的管理者。早年這一次QQ空間的危機(jī)處理，讓湯道生一直為他所稱道。

也是從這時(shí)候起，湯道生和騰訊的技術(shù)開發(fā)部門建立起了良好的戰(zhàn)斗友誼。這一份信任，為后來騰訊云的早期生存埋下了伏筆。

尤其是騰訊云早期孵化的三四年時(shí)間里——你要理解，一家做TO C起家的公司，對(duì)于切入一個(gè)消耗大量資源、利潤率不高、市場前景不清晰、戰(zhàn)略價(jià)值不明朗的TO B業(yè)務(wù)，如果表現(xiàn)得非常謹(jǐn)慎，那也是情有可原的——這個(gè)階段，湯道生如果得不到來自TEG這個(gè)技術(shù)資源部門的支持，那是難以想象的。

后來，盧山經(jīng)常在公司內(nèi)部講，為什么我們TEG能夠跟Dowson（湯道生英文名）配合做騰訊云，彼此都有認(rèn)同感？因?yàn)榫拖耨R化騰把半條命交給了第三方合作伙伴一樣，Dowson做騰訊云，等于把他的半條命交給盧山了，很多業(yè)務(wù)安全、業(yè)務(wù)性能，都完全依賴于TEG的支持。

“我要犧牲我自己的東西，拿給你。你能幫助我成功，我們倆一起成功。”

這就是開放。

2011年，3Q大戰(zhàn)一聲炮響，給騰訊送來了開放主義。湯道生注定是騰訊開放政策最堅(jiān)定的執(zhí)行者。

騰訊的開放，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，最有價(jià)值的無疑是流量，而擁有5億多月活用戶的QQ空間，則被視為不二的試驗(yàn)場——于是，湯道生成了那個(gè)直接對(duì)開放負(fù)責(zé)的人，開放也一直推著他往前走，相繼孵化出了廣點(diǎn)通和騰訊云業(yè)務(wù)。

2014年，湯道生和著名媒體人程苓峰有過一次對(duì)談。那一次，他幾乎是第一次把騰訊開放平臺(tái)和騰訊云、廣點(diǎn)通的關(guān)系和盤托出。

“3Q大戰(zhàn)給團(tuán)隊(duì)敲了警鐘。3Q大戰(zhàn)時(shí)最痛苦的是，很多人都覺得騰訊是他們的敵人。這就逼著我們想，怎么讓多些人跟我們合作，怎么在生態(tài)中培養(yǎng)出更多的伙伴。后來，Pony也認(rèn)同這個(gè)方向，我們就真正放手把開放體系跑出來。"

 

“然后發(fā)現(xiàn)，若要開放資源，你要把流量給出去，但你又不能免費(fèi)地給，那么就一定要設(shè)計(jì)出一個(gè)分配流量的市場規(guī)則——到底怎么推廣、資源怎么分配、誰多誰少、如何計(jì)價(jià)、判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么、誰說了算……讓高效率獲得更多資源。這就逼著我們必須做效果廣告來衡量流量價(jià)值，這就是后來的廣點(diǎn)通。”

結(jié)果，廣點(diǎn)通這個(gè)一開始不被看好、湯道生卻堅(jiān)持要做的產(chǎn)品，如今成為了騰訊廣告系統(tǒng)里非常重要的一塊。

“接下來，當(dāng)你真正開放流量給外部，就發(fā)現(xiàn)，這些伙伴的后端支撐能力比較差。就算我能導(dǎo)幾千萬甚至幾億群體給你，你接不住，就會(huì)崩盤。而這是騰訊十幾年所積累的服務(wù)海量用戶的能力。所以，就把IT能力也開放給伙伴。”

這是騰訊做“云服務(wù)”的開端。

仔細(xì)琢磨湯道生5年前的這番話，你能發(fā)現(xiàn)，騰訊今天放到頭部位置的云以及TO B服務(wù)，并非無根之木——為了開放，騰訊就必須要做云，為了做云，就必須要整合各個(gè)BG的IT能力。反過來，騰訊十幾年來在TO C領(lǐng)域積累的各種能力，又確實(shí)對(duì)企業(yè)客戶形成誘惑——?jiǎng)e的不說，至少每個(gè)湯道生見到的客戶，都想知道能怎么用好微信小程序吧。

等于說，開放平臺(tái)、廣點(diǎn)通、云服務(wù)，就是SNG的TO B業(yè)務(wù)的三駕馬車。它們和SNG基于QQ社交領(lǐng)域的一系列TO C布局，既彼此獨(dú)立，又互相支撐。既有TO B，又有TO C，這讓SNG在過去幾年中成了騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)模式最多元的事業(yè)群。

湯道生坐在我左邊的沙發(fā)上，笑容可掬地看著我。講到這里，這個(gè)習(xí)慣于帶領(lǐng)業(yè)務(wù)后來居上的男人突然大笑起來：

“唯一即是沒拼過小龍。”

我也笑。我都沒敢提起的茬兒，他自己倒是不避諱。

這次采訪湯道生，前后兩次，一共聊了8個(gè)小時(shí)，采訪速記十幾萬字。這個(gè)過程中，他屢屢叫我感到意外。

湯道生是一個(gè)在美國生活了14年的香港人，普通話講得“很普通”，又是一個(gè)處在風(fēng)口浪尖、全行業(yè)關(guān)注的職業(yè)經(jīng)理人，但他在交流的過程中，既能融入語境，所答即所問，涉及業(yè)務(wù)問題，又能知無不言、言無不盡。唯有在提到2008年早逝的親人的時(shí)候，他沉默了，但那也是轉(zhuǎn)瞬即逝的幾秒鐘罷了。

這樣一個(gè)既能融入陌生文化，又能保持開放態(tài)度的人，是天性中的革命樂觀主義者，即便經(jīng)過所有嚴(yán)謹(jǐn)理性的推導(dǎo)，他得出了一個(gè)不甚滿意的結(jié)論，他也會(huì)相信，一定要繼續(xù)往正確的方向走下去，因?yàn)槌酥猓矂e無選擇。沒有easy way，只有right way。

這就是為什么，在湯道生的TO B三駕馬車相繼被拆散的時(shí)候，他仍然能夠迅速調(diào)整過來，保持積極和樂觀的原因之一。這是他的天性。

騰訊拓荒者

2015年4月20日，開放平臺(tái)從SNG調(diào)整至其他事業(yè)群。

10天后，廣點(diǎn)通從SNG調(diào)整至CDG，并入公司大的廣告體系，由騰訊集團(tuán)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人林璟驊負(fù)責(zé)。

他的老部下梁柱說，他所理解的湯道生，一直就在扮演騰訊的“拓荒者”的角色。他總是能夠站在用戶、客戶或者公司的立場上，或者接手一些老大難的、別人做不出來或者決定放棄的東西，或者在一片幾乎無人看好的田地里種莊稼。等到莊稼種出來了，有起色了，再次根據(jù)用戶、客戶或者公司的需要，去做收歸和整合。

2018年12月12日，騰訊音樂娛樂集團(tuán)在美國上市。湯道生以騰訊音樂娛樂集團(tuán)董事長的身份，在紐約證券交易所敲響了上市鐘。這是又一個(gè)在他的職業(yè)生涯里，“拓荒”成功的案例。

2003年，QQ音樂從騰訊社交產(chǎn)品的一個(gè)入口誕生，2013年交到湯道生手里的時(shí)候，市場占有率已經(jīng)明顯落后于酷狗。在那個(gè)盜版猖獗的年代，正版在線音樂的商業(yè)模式，仍是一個(gè)未知數(shù)。

內(nèi)外交困之下，湯道生做了兩件事：一是開發(fā)出一套監(jiān)測盜版的系統(tǒng)，將證據(jù)采集、法務(wù)發(fā)函的流程自動(dòng)化，讓盜版內(nèi)容下線的時(shí)間從1個(gè)月減少到1天，將用戶重新聚集到QQ音樂這類有版權(quán)的內(nèi)容平臺(tái)；二是投資酷狗，與“競爭對(duì)手”結(jié)盟，以對(duì)抗當(dāng)時(shí)在線音樂領(lǐng)域市場占比更大的百度與阿里，為后來聯(lián)合海洋音樂（CMC）埋下伏筆。對(duì)內(nèi)，修煉內(nèi)功，對(duì)外，擇友結(jié)盟。

QQ是社交產(chǎn)品，音樂是內(nèi)容導(dǎo)向的行業(yè)。商業(yè)內(nèi)核不同，打法就不一樣。沒有囿于“QQ”前綴的限制，湯道生給在線音樂這個(gè)找到了另一個(gè)突破口，種活了這塊地。

拓荒是苦活累活，心累。這事兒得是好脾氣、夠開放、不太有占有欲的人，才能干。

殷宇和湯道生打交道的時(shí)間沒梁柱那么長。他們是2012年“518變革”之后才在一起工作。早先，殷宇是QQ的總經(jīng)理，一直有傳言說，他的業(yè)務(wù)并到SNG之后，可能會(huì)不服湯道生的管理。但是6年多合作下來，他卻視湯道生為良師益友。

“Dowson是一個(gè)有投資思維的創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)年在SNG，他真的是當(dāng)作一個(gè)公司在做。”他說，“他很善于傾聽，非常數(shù)據(jù)理性，不但爭取到了QQ和手機(jī)QQ合并的大戰(zhàn)場，也是他，最終決定了QQ年輕化的定位——這意味著要放棄一部分已有的中年用戶，不是很容易的決定。那幾年，我們圍繞QQ孵化了那么多的新產(chǎn)品，每一個(gè)做不做、怎么做，都是他來把控方向、做取舍。”

這樣的決策之難在于，SNG孵化出的項(xiàng)目，既要和外部的創(chuàng)業(yè)公司競爭，又要和內(nèi)部其他事業(yè)群的項(xiàng)目競爭。甚至在一段不短的時(shí)間里，SNG尤其和OMG的業(yè)務(wù)交叉最多，有不少消耗和爭議。

這樣的交叉，甚至曾經(jīng)引起劉熾平的強(qiáng)烈關(guān)注。2018年6月，他曾經(jīng)約湯道生和OMG總裁一起吃午飯，討論過社交和內(nèi)容的關(guān)系問題。這次討論沒有結(jié)果，但毫無疑問，也給“930變革”中TO C部分的整合埋下了伏筆。

以信息流領(lǐng)域?yàn)槔?/p>

騰訊做信息流業(yè)務(wù)，內(nèi)部有OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報(bào)，WXG的看一看，SNG的QQ看點(diǎn)、QQ空間，MIG的QQ瀏覽器、應(yīng)用寶。

現(xiàn)在看來，QQ看點(diǎn)意外成為其中最有起色的一個(gè)產(chǎn)品。最早，殷宇不確定產(chǎn)品應(yīng)該做哪一種模式才能跑起來，是微信公眾號(hào)的訂閱模式呢，還是推薦模式呢，不確定。“當(dāng)時(shí)，還不知道推薦那就是今日頭條的模式。”他說。

基本上，這是一個(gè)雞和雞蛋的問題。是先有流量，再有內(nèi)容，還是先有內(nèi)容，再有流量？殷宇試著用訂閱模式做了一段時(shí)間，數(shù)據(jù)始終起不來。

有一天，殷宇在上海出差，接到了湯道生打來的長途電話。湯道生人在深圳，似乎已經(jīng)徹底把問題想清楚了。他在電話里非常堅(jiān)定地告訴殷宇，應(yīng)該毫不猶豫地轉(zhuǎn)換成推薦模式。

“他很堅(jiān)決地說，一定要走去中心化的方向。這是Dowson一直在講的：你先要有人看，只要有人看，自然會(huì)有流量生產(chǎn)，如果你沒人看，你不管什么模式，都沒人來生產(chǎn)內(nèi)容。他其實(shí)是一個(gè)很給團(tuán)隊(duì)時(shí)間和空間的一個(gè)人，但到一定階段，他已經(jīng)看得很明確的時(shí)候，他最后會(huì)再push你一把。”

殷宇按照湯道生的建議，進(jìn)行了一年的艱苦調(diào)整。

這一年里，湯道生一直配合殷宇，為QQ看點(diǎn)要來各種跨部門的資源：給看點(diǎn)在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音樂MV資源、IEG 的動(dòng)漫資源、OMG的騰訊新聞?lì)^部內(nèi)容……他甚至親自找到“唯一沒拼過”的張小龍，要來了WXG一些微信公眾號(hào)的內(nèi)容。

今天，QQ看點(diǎn)雖然已經(jīng)在“930變革”中被劃出了不復(fù)存在的SNG，但它儼然已經(jīng)是騰訊信息流產(chǎn)品中最重要的一個(gè)，已經(jīng)和QQ瀏覽器業(yè)務(wù)做了聚合。這樣的結(jié)果，如果沒有湯道生和其他騰訊高層管理者的推動(dòng)，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

照理說，湯道生在騰訊一干就是14年，經(jīng)歷過這樣多的分分合合、合合分分，對(duì)于眼下“930變革”帶來的變化，應(yīng)該是波瀾不驚才對(duì)。說白了，這也不是他第一次被“抱走孩子”了。畢竟，“孩子”真正的父母是騰訊，不是湯道生。

但這一次，湯道生比以往都要激動(dòng)得多。

10月18號(hào)那天晚上，原SNG的四五十位同事，在深圳藍(lán)楹灣春滿園酒店吃了一頓散伙飯。席間，梁柱和殷宇走到湯道生的身邊，向他告別。他們送給他一樣特別的禮物：一雙很難買到的限量版喬丹球鞋，上面有從SNG劃分到PCG的所有中干的簽名。

殷宇說：“我們分開了，但路還是要往前走。我們送他一雙鞋，讓他能走得更輕松、更快。”

大家都忙著敬酒，沒人注意到，就連湯道生自己可能也不愿意承認(rèn)吧——但是秘書哈媛就站在他旁邊，她看到湯道生一只手接過球鞋，另一只手扶了扶眼鏡，順便擦了一下眼角。

一個(gè)人正是因?yàn)槠鋱?jiān)決，才會(huì)不吝于流露其柔軟。這個(gè)時(shí)候，湯道生動(dòng)了情，但其實(shí)他早就調(diào)整好，也做出了決定。那就是，在CSIG總裁的位置上，把自己一手孵化出來的TO B業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去，并且走到一個(gè)更遙遠(yuǎn)的地方去。

于是我問他，那天，在馬化騰的辦公室里，他們到底聊了什么？

他笑了，說：“Pony不是一個(gè)會(huì)和你談感情的人，他是一個(gè)會(huì)和你談事情的人。你看他把時(shí)間花在談什么事情上面，就知道他在想什么了。”

那天中午，馬化騰全程在和湯道生講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。他是如此興奮，讓湯道生幾乎找不到插嘴的時(shí)候。進(jìn)門之前，他都想好了，要如何解釋，為什么TO C和TO B結(jié)合在一起做，會(huì)更有利。在他一手拓荒孵化的產(chǎn)品中，雖然曾經(jīng)放手過開放平臺(tái)和廣點(diǎn)通，但這一次，他舍不得放掉QQ。

可是他了解馬化騰。他看到馬化騰那個(gè)狀態(tài)，就很清楚，Pony是下定了決心要做這件事，而且把它放到了一個(gè)前所未有的高度，沒有討價(jià)還價(jià)的任何余地。

最終，湯道生預(yù)備好的話一句也沒有說。他倒是被馬化騰拉了過去，正經(jīng)討論了一番TO B業(yè)務(wù)的打法。

馬化騰給了他兩個(gè)錦囊。

一個(gè)，要從C的角度來考慮TO B業(yè)務(wù)，這是騰訊做TO B業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢和合理性所在。

 

另一個(gè)，為他提供各種資源，包括找張小龍爭取微信入口。

“Pony對(duì)于微信入口一向謹(jǐn)慎。有時(shí)候其他業(yè)務(wù)去爭取，小龍還沒說話，Pony已經(jīng)跳出來說不行的。”

這個(gè)細(xì)節(jié)讓湯道生更有信心。馬化騰可不是那種會(huì)送他球鞋的人，他居然主動(dòng)愿意出面，這代表著他對(duì)未來業(yè)務(wù)方向的判斷。

馬化騰把騰訊未來20年的至少一半，交到了他手里。

現(xiàn)在回頭看，湯道生其實(shí)是個(gè)幸運(yùn)兒。2005年，他從美國回來，加入騰訊，剛好踏在了騰訊戰(zhàn)略升級(jí)的一個(gè)風(fēng)口上。這一年，“這家以即時(shí)通訊工具起家的公司，在創(chuàng)業(yè)7年之后，攜帶著數(shù)億用戶、十幾億現(xiàn)金、以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿不確定的多元化之旅”（吳曉波《騰訊傳》語）。

湯道生很清楚，“哪怕我就晚來個(gè)兩年，也不會(huì)有那么多機(jī)會(huì)給我了。”

當(dāng)時(shí)，馬化騰提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是，“提供一切在線生活服務(wù)”。

14年過去了，圍繞著這個(gè)目標(biāo)，騰訊成為了今天的騰訊。

14年后，當(dāng)馬化騰又一次啟動(dòng)騰訊的進(jìn)化程序的時(shí)候，湯道生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年“提供一切在線生活服務(wù)”的口號(hào)里面，“在線”二字也許有機(jī)會(huì)刪掉，變成“提供一切生活服務(wù)”——當(dāng)然，是通過C TO B TO C來提供。

他舉了一個(gè)例子。

今天，老百姓要去醫(yī)院看病，他可能會(huì)先上網(wǎng)問診，然后在網(wǎng)上掛號(hào)，預(yù)約門診。到了醫(yī)院，他不用花時(shí)間排隊(duì)，就能見到醫(yī)生。診斷結(jié)束之后，他的手機(jī)里會(huì)自動(dòng)收到藥方和報(bào)價(jià)，可以很方便地用手機(jī)支付功能付費(fèi)。最后，他只要直接去藥房取藥就可以了。

“從用戶的需求出發(fā)去思考，線上跟線下完全打碎了，沒有一條很清晰的線。那我要讓用戶的體驗(yàn)更完整的話，就必須要把線上線下這些鏈條連起來，才能夠提供一個(gè)完整的體驗(yàn)，滿足用戶更高級(jí)的需求。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我得怎么做？那我必須要引入第三方，跟做線下服務(wù)的企業(yè)去合作。”

看似做TO B，本質(zhì)上還是為了更好地和其他的企業(yè)一起去服務(wù)C端用戶。這是騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的題中之義。

這次午飯結(jié)束之后，又過了一個(gè)月，馬化騰發(fā)表了一封公開信。他在信里提到：“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展……沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)支撐的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，只會(huì)是空中樓閣。”

這封信，湯道生當(dāng)然看到了。一個(gè)月前，馬化騰在午餐時(shí)間跟他講的那些話，就是對(duì)信中內(nèi)容的醞釀。他再一次感到，必然發(fā)生的事情，就一定會(huì)發(fā)生。

當(dāng)時(shí)，馬化騰還跟他說：“這事沒有人合適，只有你。”

他覺得Pony在給他打雞血，但再一想，這其實(shí)是句實(shí)話。

戰(zhàn)車就在門口，他準(zhǔn)備好了。

這里的變革靜悄悄

李華，騰訊前第18號(hào)員工，富途證券創(chuàng)始人。2014年的時(shí)候，他和老同事張志東見過一面，很吐了一點(diǎn)兒苦水。

張志東是騰訊早期的CTO，目前已退休。他順著問了一句：你們公司的基礎(chǔ)IT架構(gòu)是怎么樣的？

他不問倒也罷了。這一問，李華尤其唏噓。

“當(dāng)時(shí)我們選擇自建IT，IT團(tuán)隊(duì)主要在深圳做開發(fā)工作，但機(jī)房卻在香港，整個(gè)維護(hù)成本非常高。那個(gè)時(shí)候，我時(shí)不時(shí)就開著車，帶著我們一個(gè)運(yùn)維的同事，要去送服務(wù)器。偶爾出現(xiàn)一些故障，除了要去協(xié)調(diào)機(jī)房的工作人員，甚至還要半夜跑到機(jī)房去檢查線路。尤其我們做的是港股美股交易，有一部分跨境業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)還是自己拉專線，成本高不說，可維護(hù)性也很差。”

張志東聽了半天，最后給了他一個(gè)建議。

“除非是你沒有辦法，否則，你都要盡可能去嘗試著用一用云了。”他說，“現(xiàn)在和你在騰訊那會(huì)兒，已經(jīng)不一樣了。云技術(shù)正在興起，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你需要把精力聚焦到業(yè)務(wù)上，而不是花很多時(shí)間精力去考慮IT基礎(chǔ)設(shè)備的建設(shè)。”

在騰訊，張志東一直是云業(yè)務(wù)堅(jiān)定的支持者。和李華一樣，他也吃過這樣的苦頭，因此越發(fā)了解云的價(jià)值——它對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的CTO來說，到底有多重要。

2005年9月，湯道生入職騰訊，向張志東匯報(bào)。他待在技術(shù)架構(gòu)部，一面熟悉騰訊的技術(shù)架構(gòu)，一面抱著電子詞典，努力學(xué)習(xí)普通話。當(dāng)然，他也會(huì)悄悄觀察張志東的工作，在心里暗暗感嘆。

“我還記得，Tony（張志東）花最多精力的事情，就是去優(yōu)化每一臺(tái)設(shè)備所能支撐的同時(shí)在線人數(shù)。當(dāng)時(shí)，他花了好多人力去做這件事情。在美國，我們不是這么干的。美國的人力成本太貴了，企業(yè)都會(huì)去找一個(gè)開發(fā)門檻更低、更高效的解決方式。在美國，當(dāng)時(shí)我們都在講怎么用JAVA技術(shù)，哪怕它當(dāng)時(shí)的性能還沒那么好，但相對(duì)人力成本來說，還是便宜。”

2005年，國內(nèi)IT工程師的薪水還不高，只有美國的幾分之一。在這樣的情況下，CTO多花一點(diǎn)人力時(shí)間，讓每一臺(tái)設(shè)備能夠承載更多的業(yè)務(wù)量，這是值得的，性價(jià)比頗高。

但是10年之后，到了2014年，這時(shí)候的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)歷了門戶時(shí)代、Web2.0時(shí)代的洗禮，來到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)公司人力成本也在不斷上升，背后的經(jīng)濟(jì)杠桿正在微妙地發(fā)揮作用，導(dǎo)致了一個(gè)必然到來的“反轉(zhuǎn)”——企業(yè)的管理者們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人力成本上升到某個(gè)地步，企業(yè)如果需要更加精細(xì)化運(yùn)營，提升效率，那么把成本花多一點(diǎn)在IT能力上，反而是值得的。

從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這是背后的經(jīng)濟(jì)大勢和企業(yè)成本收益結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的必然結(jié)果。

李華把張志東的話聽進(jìn)去了。反正騰訊剛剛投資了富途證券，已經(jīng)是一條戰(zhàn)線上的伙伴，很快，他從騰訊的早期員工，成了騰訊云技術(shù)的早期客戶。

幾個(gè)月之后，港股出現(xiàn)了一波短暫而劇烈的牛市。短短幾天，富途交易產(chǎn)品的訪問量出現(xiàn)了數(shù)十倍的陡然增長。

李華嘗到了甜頭。

眾所周知，金融行業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)安全和合規(guī)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)，IT架構(gòu)除了講求效率，還需要講究對(duì)業(yè)務(wù)、場景、監(jiān)管政策的理解。“這種情況下，如果使用傳統(tǒng)的IT架構(gòu)，那么你從設(shè)備采購，到協(xié)調(diào)運(yùn)營商去擴(kuò)容帶寬，甚至包括去擴(kuò)容IDC的機(jī)架，這至少是以月為單位的。但是使用這種云服務(wù)的話，我們可能就是在控制臺(tái)上去點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)，再加上一些技術(shù)的配置，短短幾個(gè)小時(shí)，就能把容量做一個(gè)迅速的擴(kuò)充。”

李華在電話里給算了一筆更細(xì)的賬目：5年來，富途證券使用云技術(shù)的虛擬服務(wù)器已經(jīng)達(dá)到了數(shù)千臺(tái)的規(guī)模，直接負(fù)責(zé)相關(guān)運(yùn)營的工作人員不過5人。這樣的一個(gè)運(yùn)營效率，如果放在傳統(tǒng)的IT架構(gòu)上，大概需要一個(gè)50人的團(tuán)隊(duì)，才能勉強(qiáng)做到，而且業(yè)務(wù)的可延展性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有云服務(wù)便利。

李華很滿意。作為新一撥移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，他沒什么歷史包袱，幾乎無縫銜接，享受到了技術(shù)進(jìn)步帶來的紅利。但他可能不是那么清楚，就在他選擇要不要上云的那個(gè)時(shí)期，大概就是2014、2015年左右，他的老同事湯道生可正痛苦著呢。

從2011年起，曾佳欣一直是騰訊云業(yè)務(wù)的市場負(fù)責(zé)人。她還記得，早期的騰訊云業(yè)務(wù)處境非常艱難。一個(gè)是公司的資源投入不明確，七拼八湊了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，另外，當(dāng)時(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上云服務(wù)，僅僅是非常簡陋地售賣云存儲(chǔ)、并幫助維護(hù)數(shù)據(jù)安全而已。

當(dāng)時(shí)，在騰訊總辦有兩種意見。

一派意見是，云是一個(gè)“挖煤的苦活”。沒利潤，重投入，成本極高，長期發(fā)展也不明確，而且自身業(yè)務(wù)也一直處于非常底層的狀態(tài)。

就連總裁劉熾平也忍不住來問湯道生：“到底該不該做云？云服務(wù)的前期投入大，毛利率低，交付與服務(wù)流程長，應(yīng)該如何和現(xiàn)有的戰(zhàn)略形成合力？

另外一派意見，以張志東和湯道生為代表，力主云是一個(gè)不能夠輕易放棄的業(yè)務(wù)。

湯道生的壓力，可想而知有多大。

有來自總辦的壓力。

“我覺得云是一定要做下去的。但是他們那么問我之后，我覺得，也有他的道理，我也的確應(yīng)該謹(jǐn)慎一些。在我還沒有想清楚的時(shí)候，我寧可不要煩到他們，自己挪一個(gè)5%的小團(tuán)隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)先做。”

有來自團(tuán)隊(duì)的壓力。

為了發(fā)展云業(yè)務(wù)，湯道生專門從美國挖來一個(gè)人。但是眼下，云業(yè)務(wù)又必須謹(jǐn)慎發(fā)展，沒有太大的空間。他不得不把人才儲(chǔ)備先藏在SNG旗下的廣點(diǎn)通業(yè)務(wù)，管理對(duì)方的工作預(yù)期，并且等待時(shí)機(jī)。

還有來自競爭對(duì)手的壓力。

2009年5月，阿里以5.9億現(xiàn)金收購萬網(wǎng)，成立了獨(dú)立的阿里云公司。隨后那些年，阿里在數(shù)據(jù)開發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)上每年投入10個(gè)億，好歹熬過了PC時(shí)代的最后幾年尾巴。2012年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，阿里云業(yè)務(wù)終于等到了風(fēng)口，享受到了一大波紅利，幾乎不用做什么推廣，便得到了一大批中小企業(yè)客戶。

當(dāng)阿里云異軍突起的時(shí)候，騰訊云還不過是騰訊七大事業(yè)群的某一個(gè)事業(yè)群中，下屬的若干個(gè)業(yè)務(wù)之一。兩相對(duì)比之下，要不要大力做騰訊云的質(zhì)疑就更多了。

不過，當(dāng)云領(lǐng)域的競爭對(duì)手頻繁出現(xiàn)在總辦會(huì)的視野里，倒帶給湯道生一個(gè)意外的好處。每一次在總辦會(huì)上爭取資源的時(shí)候，他就可以這樣給大家講故事：不但講美國亞馬遜的AWS有多大，還可以講對(duì)手帶來的威脅有多大——云是一個(gè)根系，未來會(huì)長出生態(tài)的東西來，如果我們自己不做，未來這些生態(tài)就會(huì)長到別人的根系上面，到了那個(gè)時(shí)候，騰訊也許就會(huì)被別人革命掉。

這時(shí)候的騰訊，已經(jīng)是一家市值過千億的公司。它實(shí)在太大了，以至于你跟它講，有什么事情值得一做，可能在它看來，也不過是一根小胡蘿卜而已；但是，如果你跟它講，什么事情如果不去做，會(huì)導(dǎo)致什么樣可怕的后果，它會(huì)立刻張開自己的耳朵。

說冷戰(zhàn)思維也好，危機(jī)驅(qū)動(dòng)也好，真的，這的確就是騰訊這家公司一直以來的反應(yīng)模式，甚至已經(jīng)寫進(jìn)了它的基因。你會(huì)看到，2005年，2012年，2018年，騰訊歷史上三次大的組織架構(gòu)調(diào)整，全都發(fā)生在不平靜的一年。

尤其是剛剛過去的2018年，騰訊面臨一個(gè)多年未見的復(fù)雜局面：

在主力的通訊社交領(lǐng)域，微信和QQ增長見頂，而今日頭條旗下的抖音在信息流和短視頻領(lǐng)域得到了大量的用戶時(shí)長的增長；

 

騰訊主力的游戲業(yè)務(wù)面臨國家監(jiān)管期，收入占比下滑;

 

2018年初，騰訊市值達(dá)到5000億美元，超過Facebook。但到了“930變革”前夕的9月28日，股價(jià)比最高點(diǎn)下跌了32%。

其中，固然有中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的原因，但也難說沒有騰訊自身的原因——本質(zhì)上，騰訊一向擅長的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)TO C業(yè)務(wù)不僅遭遇競爭，而且趨向飽和，也許是時(shí)候?qū)ふ倚碌腡O B大戰(zhàn)場，開始新一輪的“云上圈地運(yùn)動(dòng)”。

總之，騰訊很像是叢林里的一種動(dòng)物，它既躲避危險(xiǎn)，它也需要危險(xiǎn)。只有危險(xiǎn)會(huì)讓它醒過來，以更快的速度向開闊的草原奔跑。

這種危機(jī)驅(qū)動(dòng)的基因，可能和騰訊管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)出身不無關(guān)系。說到底，做技術(shù)開發(fā)不像當(dāng)醫(yī)生，不是一門能吃到老的營生。技術(shù)總在不斷地更新?lián)Q代。2000年是Windows和C語言打天下；到了2006年， Web網(wǎng)頁開發(fā)和后臺(tái)開發(fā)就變成了最吃香的；到了2012年，熱點(diǎn)遷徙到了終端開發(fā)；2018年，最熱門的技術(shù)又變成了AI和深度學(xué)習(xí)。

“我們程序員嘛，吃了上頓沒下頓，總要不斷地學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就被淘汰了。我們的性格又沒有那么開放，比較沉默，比較內(nèi)向。我們總會(huì)擔(dān)心說，總不能編一輩子代碼吧？以后該怎么活？”

兩年前，梁柱負(fù)責(zé)的優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品曾經(jīng)去總辦會(huì)議上匯報(bào)工作。當(dāng)時(shí)，有一位其他業(yè)務(wù)的博士上臺(tái)，解釋人工智能和深度學(xué)習(xí)的原理。他在PPT里寫了一堆公式，包括復(fù)雜的丟失函數(shù)公式。

“我覺得他干嘛要講這個(gè)，一堆公式，老板們能感興趣嗎？”

他很意外地發(fā)現(xiàn)，老板們豈止感興趣，簡直要現(xiàn)場刨根問底。馬化騰第一個(gè)放下手機(jī)，盯著PPT，一個(gè)一個(gè)提問，想知道每個(gè)公式里的每一個(gè)系數(shù)都代表什么，整個(gè)公式的含義又是什么。

“一群身價(jià)這么高的人坐在那里討論丟失函數(shù)公式，這意味著什么？”梁柱在想。

其實(shí)，馬化騰比梁柱大不了幾歲，但他身居高位，他的危機(jī)感又遠(yuǎn)比梁柱來得要強(qiáng)烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加強(qiáng)烈。這是一個(gè)程序員本能的危機(jī)感，他看到新東西就一定要沖上去學(xué)。他看到新東西，就好像看到了未來。

騰訊的技術(shù)出身還帶給它另外一個(gè)基因。技術(shù)是不斷迭代發(fā)展的，因此，這家公司也信仰一種不斷迭代的創(chuàng)新方式。湯道生管它叫“散聚式創(chuàng)新”，更廣為人知的一個(gè)說法，是“偏師創(chuàng)新”。

言下之意，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)看準(zhǔn)大趨勢，偷偷挪出一部分資源做新的業(yè)務(wù)，小步快跑，不斷迭代，一步一步爭取公司層面更多的資源支持，最終做大做強(qiáng)。

回顧騰訊的歷史，微信、《王者榮耀》、QQ瀏覽器、騰訊手機(jī)管家……這些在TO C領(lǐng)域?qū)︱v訊乃至中國互聯(lián)網(wǎng)影響至深的產(chǎn)品，都是這么做出來的。

湯道生做TO B業(yè)務(wù)，也是如法炮制。開放平臺(tái)、廣點(diǎn)通、騰訊云，都是在不被看好的情況下悄悄投入，結(jié)果闖出了新的增長點(diǎn)。

這些事情，馬化騰沒有命令他去做。

不做這些事情，他也一樣可以生存。他手上有QQ，那是一個(gè)放到中國任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì)被當(dāng)寶貝的大殺器。

甚至做了這些事情，可能還會(huì)給他帶來一些麻煩和壓力。比如說，要處理好和其他部門、騰訊系企業(yè)的同類業(yè)務(wù)的關(guān)系。比如說，要管理好下屬的狀態(tài)和預(yù)期。還比如說，在某些時(shí)刻要面對(duì)來自總辦的質(zhì)疑。

但湯道生仍然堅(jiān)持這么做。與其說這是一位負(fù)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人，不如說這是一種騰訊內(nèi)生出來的創(chuàng)業(yè)基因。這家公司經(jīng)過20年，仍然站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)口浪尖，如果沒有這個(gè)創(chuàng)業(yè)基因，以及由它而不斷裂變、創(chuàng)造出來的新機(jī)會(huì)，那是難以想象的。

現(xiàn)在我們回頭來看，危機(jī)驅(qū)動(dòng)和“偏師”創(chuàng)新，這是騰訊20年來內(nèi)生出來的兩個(gè)極其關(guān)鍵的變量，每每到關(guān)鍵時(shí)刻，它們幫助騰訊活下來，而且一再致勝。

14年以來，這兩個(gè)變量也為湯道生所用，他越來越像一個(gè)極其典型的騰訊人。但除此之外，為什么是他湯道生？馬化騰應(yīng)該還考慮到了他身上其他的特質(zhì)。

湯道生性格溫和，有很高的合作性和協(xié)調(diào)性，這固然重要，但更關(guān)鍵的是，他能夠找出一個(gè)最優(yōu)的邏輯，讓眾多復(fù)雜業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)如儀，而且保持高效率和創(chuàng)造性。

在騰訊，人們總是驚嘆于那種大道至簡、少即是多的極簡的產(chǎn)品能力，它讓TO C用戶賞心悅目，幾乎忘記了體驗(yàn)背后復(fù)雜系統(tǒng)的存在。

但湯道生這種多線程思考和管理的能力，這種復(fù)合性，恰好是他的獨(dú)特所在。這一點(diǎn)，馬化騰看到了，TO B業(yè)務(wù)也看到了。TO C業(yè)務(wù)可能更需要簡約，所謂“一秒鐘變小白”，但TO B業(yè)務(wù)需要和各行各業(yè)的各種人對(duì)接，需要的無疑是湯道生這樣性格的人。

具體到騰訊云的早期業(yè)務(wù)——

一方面，他要不斷夯實(shí)地盤，把最基礎(chǔ)的服務(wù)賣出去，哪怕再簡陋也好，但是能夠維持住一定的業(yè)務(wù)收入，就能基本保證這個(gè)業(yè)務(wù)繼續(xù)存在下去，不被砍掉。

另一方面，他要不斷地觀察和思考，為業(yè)務(wù)確定出一張藍(lán)圖來。有了這張藍(lán)圖，按圖索驥，按部就班，一步一步來，完成整體的布局。

（湯道生在2013年云平臺(tái)部門年會(huì)）

對(duì)湯道生來說，這才是他最享受的工作。在別人，這是創(chuàng)業(yè)維艱，在他，這還是一個(gè)充滿樂趣的智力游戲。

他經(jīng)常跟自己年幼的兒子打比方說，這好像是一個(gè)走出迷宮的游戲。大多數(shù)人在走迷宮的時(shí)候，都是從起點(diǎn)往終點(diǎn)走。但是，如果你從終點(diǎn)開始，往起點(diǎn)走，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)路徑的分叉點(diǎn)要比前面一個(gè)少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宮的概率也大得多。

“這是數(shù)學(xué)里面的思維方法，最講究的就是以終為始。”他說。

換句話說，這就是目標(biāo)決策理論。根據(jù)你要去的目的地，來一步一步沙盤推演，推導(dǎo)出所有的路徑、步驟和節(jié)奏。在這個(gè)思維方式下，人更容易做出正確的選擇——哪怕它很難，而不容易做出錯(cuò)誤的選擇——哪怕它看起來好像很容易。

對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，“以終為始”很好理解。但在一家堪稱龐大的互聯(lián)網(wǎng)公司里，身為一位職業(yè)經(jīng)理人，要把這樣的思維方式執(zhí)行下去，往往容易受到方方面面的干擾，但也更加難能可貴——這其實(shí)是一種不唯師、不唯上、不盲從的獨(dú)立思考的勇氣，以及能力。

湯道生還記得，剛來騰訊的時(shí)候向張志東求教，張志東給他講了一個(gè)故事。早年間，馬化騰曾經(jīng)要求一位開發(fā)人員如何如何，他講完了，開發(fā)人員也聽完了，但這位工程師仍然按照自己的想法做了設(shè)計(jì)，并且后來被證明是成功的。

另一個(gè)故事，干脆就是馬化騰自己干的。早年馬化騰打算做游戲，董事會(huì)和管理層也是集體不看好，于是他悄悄找了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，很快加班加點(diǎn)把Demo做出來，并且上線了。最后的結(jié)果也說明，他的想法是對(duì)的。

這說明什么呢？這說明，老騰訊人都這么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目標(biāo)做事。

在美國上大學(xué)的時(shí)候，教授曾經(jīng)推薦給湯道生一本書，名為《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》。這本書因其暢銷，很容易被不明就里地視為簡陋的雞湯，但其中的一個(gè)“習(xí)慣”卻影響了湯道生的前半生。

“它說be proactive，但它的意思不是積極主動(dòng)那么簡單。最打動(dòng)我的那個(gè)點(diǎn)是說，你的心理狀態(tài)完全是由你自己控制的，千萬不要被外面的人所影響。就是說，你要學(xué)會(huì)怎么去掌控你的心智，這一點(diǎn)我終生受用。”

教授還推薦過另外一本書，是《跨越鴻溝》。20年之后，這本書非常奇妙地幫助湯道生確定了騰訊云業(yè)務(wù)的藍(lán)圖和打法。

云、保齡球和蛋糕上插蠟燭的游戲

這是一本杰弗里·摩爾所著的高科技營銷經(jīng)典之作。在書中，作者提到了一個(gè)名為“保齡球瓶模型”的營銷方法。大意是說，在業(yè)務(wù)推廣的1和2之間，存在著一條巨大的鴻溝，但是你可以模擬打保齡球的方式，幫助你跨越這個(gè)鴻溝。

更具體來講，就是選擇自己有優(yōu)勢的行業(yè)（保齡球瓶），把它打穿，然后在優(yōu)勢擴(kuò)大的行業(yè)里，一個(gè)一個(gè)延展，最終，占領(lǐng)整個(gè)保齡球賽道。

湯道生在云賽道上的第一個(gè)保齡球瓶，是游戲云。騰訊是全球最大的游戲公司，這是它的生態(tài)優(yōu)勢。

從2015年起，邱躍鵬開始擔(dān)任騰訊云的總經(jīng)理。他解釋說：“我們?cè)谟螒蚍矫嬗写罅康姆e累，真的很了解這個(gè)行業(yè)需要什么樣的云服務(wù)。我們不僅給你一個(gè)主機(jī)，包括怎么做手機(jī)測評(píng)，怎么做數(shù)值體系和游戲評(píng)級(jí)，都會(huì)打包進(jìn)來提供給你。尤其是語音通話系統(tǒng)，從《王者榮耀》開始，已經(jīng)逐步成為游戲標(biāo)配的服務(wù)，每個(gè)戰(zhàn)隊(duì)玩起來的時(shí)候都肯定要用的。”

湯道生說：“游戲其實(shí)特別適合放在云上。它的生命周期比較短，鋪了一個(gè)區(qū)、幾百臺(tái)服務(wù)器，萬一下一款游戲不火了，那這些資源就浪費(fèi)掉了。所以，它對(duì)于資源伸縮性的要求，天然就適合上云。”

很快，騰訊云就成為了游戲云市場的第一。

第二個(gè)保齡球瓶，是直播云。在SNG，基于QQ社交服務(wù)的實(shí)時(shí)音視頻技術(shù)，一直是一個(gè)技術(shù)優(yōu)勢。從視頻通話到群視頻，再到視頻直播，騰訊在這個(gè)領(lǐng)域所積累的IT能力，一旦直播元年到來，很快得到了爆發(fā)性輸出的機(jī)會(huì)。

2017年，騰訊云牢牢占住了直播云第一的位置。

如果說游戲云的生態(tài)優(yōu)勢是騰訊先驗(yàn)的、自帶的，那么直播云的技術(shù)優(yōu)勢就是湯道生前瞻性地布局出來的。2016年，他接受《騰訊月刊》的采訪，曾經(jīng)說過這么一句話：“現(xiàn)在還是娛樂視頻，未來的醫(yī)療、汽車、零售都會(huì)用到視頻技術(shù)。云的CDN也會(huì)是視頻驅(qū)動(dòng)的。”

2018年11月，在湯道生職業(yè)生涯為數(shù)極少的一次采訪中，他曾經(jīng)有些激動(dòng)地回應(yīng)外界對(duì)于騰訊技術(shù)能力的質(zhì)疑。他說：“比如音視頻領(lǐng)域，你怎么能夠在多人實(shí)時(shí)通訊時(shí)，能消滅噪音與回聲？用客戶端混音還是服務(wù)器混音更省帶寬？在網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定情況下，怎么仍然能保持較少的延時(shí)？今天打微信或者QQ電話，到美國、歐洲，怎么確保全球通訊網(wǎng)絡(luò)能夠高效，讓這些通話進(jìn)行？我們最近也做了一些特定區(qū)域的接入優(yōu)化，讓阿聯(lián)酋的音視頻通訊的質(zhì)量提升了很多，其實(shí)每一個(gè)小點(diǎn)都會(huì)涉及到很多技術(shù)細(xì)節(jié)。這些難道都不算是技術(shù)嗎？”

在好幾年的時(shí)間里，湯道生一直選擇讓云業(yè)務(wù)保持潛行的姿態(tài)。如今，我們知道他當(dāng)時(shí)正在游戲云和直播云這兩個(gè)領(lǐng)域中完成打樣。但是當(dāng)年，輿論對(duì)他領(lǐng)導(dǎo)的TO B業(yè)務(wù)幾乎一無所知，只知道他是一個(gè)重新把QQ盤活的人。

在《騰訊傳》中，作者吳曉波評(píng)價(jià)說，騰訊的云業(yè)務(wù)雖然從2010年就開始做了，但一直非常低調(diào)，即便在2011年6月的第一屆開放合作伙伴大會(huì)上，馬化騰也不曾主動(dòng)提起半句。

一直到2015年9月，湯道生在首屆騰訊云技術(shù)領(lǐng)袖峰會(huì)上發(fā)表公開講話。他表示，未來5年，公司將在騰訊云業(yè)務(wù)上投入100億元。

看下來，這可能是湯道生代表騰訊云的第一次正式亮相，而且做了一個(gè)有戰(zhàn)略意義的表態(tài)。5年投入100億，這意味著，騰訊云已經(jīng)是一個(gè)必須要拿下來的戰(zhàn)場。

湯道生研究了云服務(wù)在全世界范圍內(nèi)的幾家頭部企業(yè)，包括排名前三的亞馬遜AWS、微軟Azure和阿里云，以及國內(nèi)的華為云，經(jīng)過辨析和比較，他為騰訊云選擇了自己的道路。

在中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，華為云是1.0版本的云服務(wù)，更側(cè)重技術(shù)云，強(qiáng)項(xiàng)是渠道。多年B端銷售服務(wù)器和交換機(jī)建立起來的渠道，只要稍加轉(zhuǎn)換，就可以售賣通用的云服務(wù)。

阿里云提供的是2.0版本的云服務(wù)，更偏向商業(yè)云，打法和亞馬遜AWS有相似之處，都是提供最基礎(chǔ)的服務(wù)，做好工具。但是再往上走，從流通行業(yè)進(jìn)入各個(gè)垂直行業(yè)，卻需要補(bǔ)社交，體驗(yàn)等方面短板。

當(dāng)然，這并不妨礙他們的規(guī)模、增長和利潤。亞馬遜AWS業(yè)務(wù)以7%的收入，貢獻(xiàn)了集團(tuán)40%的利潤，而且多年來一直是全球規(guī)模排名第一的云服務(wù)商。

“大家不要急。”湯道生說，“我們的打法不會(huì)和阿里云一樣。后發(fā)者的打法一定不會(huì)是一樣的。”

大概來講，他希望騰訊云能夠?qū)?biāo)微軟Azure的模式。

如果說AWS和阿里云的模式是從下往上走，那么微軟和騰訊云所希望的模式，是從上往下走的。

何謂上和下？

在云領(lǐng)域，如果把云理解為一個(gè)整體性的服務(wù)體系的話，它大致上可以分為金字塔式的三層。最下面一層，也是最大一層，稱為IAAS，是包括服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、安全在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施。中間一層，稱為PAAS，是基于數(shù)據(jù)和服務(wù)的一系列單個(gè)的微應(yīng)用。最上面一層，稱為SAAS，是包括OA/ERP、聊天軟件在內(nèi)的一系列的應(yīng)用軟件。

在這個(gè)服務(wù)體系里面，越是提供上層的應(yīng)用服務(wù)，商業(yè)價(jià)值就越高，和客戶聯(lián)系就越緊密。反過來，提供最底層的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，雖然市場大，但是毛利低——一般來說，這部分的預(yù)算會(huì)被企業(yè)劃入成本中心，而最上層的服務(wù)因?yàn)樯婕颁N售和獲客，屬于企業(yè)營銷預(yù)算的范疇。在絕大多數(shù)企業(yè)里，營銷預(yù)算都要大大超過成本預(yù)算。

在湯道生的藍(lán)圖里，他希望騰訊云可以以最基礎(chǔ)的云服務(wù)為基礎(chǔ)，逐漸往PAAS甚至SAAS層升級(jí)。這樣一來，不但更具商業(yè)價(jià)值，也更能夠加強(qiáng)騰訊和企業(yè)之間的生態(tài)連接，從而更好地把騰訊TO C的觸達(dá)能力輸送給企業(yè)，為更多的用戶提供服務(wù)。

這是湯道生的TO B野心。騰訊云要做市場的領(lǐng)先者，而不只是挑戰(zhàn)者。

他希望復(fù)制微軟挑戰(zhàn)亞馬遜的故事。微軟的Azure起步更晚，但憑借微軟早年在OFFICE服務(wù)上打下的雄厚基礎(chǔ)，已經(jīng)對(duì)亞馬遜AWS形成強(qiáng)有力的沖擊，并助推微軟市值反超亞馬遜，重回世界第一。

湯道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B市場和TO C市場不同，不是一個(gè)唯快不破、贏家通吃的市場。2015年，曾佳欣曾經(jīng)問他，我們已經(jīng)把游戲云和直播云做出來了，為什么不開始做傳統(tǒng)行業(yè)呢？

他說，還沒到時(shí)候。他在等待一個(gè)拐點(diǎn)的出現(xiàn)。

一方面，從游戲云、直播云打過去的第三只保齡球瓶，是包括電商、出行在內(nèi)的泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。他還在等。他希望這三只保齡球瓶加起來，可以拿下互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)市場的90%。

（IDC《中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公有云實(shí)踐報(bào)告》）

另一方面，他在看，傳統(tǒng)行業(yè)里是否能夠出現(xiàn)一個(gè)頭部客戶，通過和它的合作，能夠把它所在的這個(gè)垂直行業(yè)拿下。

很快，第四只保齡球瓶出現(xiàn)了。

2016年春節(jié)，泰康人壽找到騰訊，希望定制一個(gè)春節(jié)紅包營銷方案，用于保險(xiǎn)用戶的拉新。邱躍鵬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，為泰康設(shè)計(jì)了一個(gè)方案，可以通過微信紅包的發(fā)放，把潛在用戶導(dǎo)流到泰康的官網(wǎng)上去，并且給予一定的保險(xiǎn)購買優(yōu)惠。

方案設(shè)計(jì)完之后，邱躍鵬測算了一下流量。和泰康的CTO一核對(duì)，發(fā)現(xiàn)只要方案一執(zhí)行，泰康的IT系統(tǒng)就會(huì)整個(gè)崩盤，根本承接不住。這中間的承接流量能力的差距，是好幾個(gè)數(shù)量級(jí)的。

于是，邱躍鵬的團(tuán)隊(duì)幫泰康做了一個(gè)混合云的架構(gòu)。第一撥的流量，都會(huì)來到騰訊云上，由騰訊云的IAAS層幫他分擔(dān)。到了用戶購買保險(xiǎn)的部分，流量會(huì)再回到泰康本身的IT系統(tǒng)。當(dāng)然，這個(gè)原先的IT系統(tǒng)也經(jīng)過了很多擴(kuò)容。

那一年的春節(jié)，泰康的紅包活動(dòng)成為了保險(xiǎn)行業(yè)的熱點(diǎn)。春節(jié)一過完，泰康的CFO就帶團(tuán)隊(duì)來拜訪。很多保險(xiǎn)和金融行業(yè)的公司打來電話，想知道這樣一個(gè)混合云方案是怎么操作的。

通過這個(gè)口碑案例，騰訊云終于把業(yè)務(wù)的觸角伸到了傳統(tǒng)行業(yè)，而且是傳統(tǒng)行業(yè)中門檻最高、難度最大的金融行業(yè)。不久以后，加上騰訊云為微眾銀行服務(wù)的案例，團(tuán)隊(duì)在金融云領(lǐng)域打開了局面。和阿里云不一樣的是，阿里云因?yàn)樯钌钍芑萦谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，所以它的金融客戶幾乎全部來自互聯(lián)網(wǎng)金融，而騰訊云則抓住了國有大銀行的業(yè)務(wù)。

通過泰康人壽這個(gè)案例，騰訊云也驗(yàn)證了湯道生之前的業(yè)務(wù)設(shè)想——把騰訊的基礎(chǔ)設(shè)施和各個(gè)BG的技術(shù)能力結(jié)合起來，再整合騰訊觸達(dá)TO C用戶的優(yōu)勢，形成一個(gè)真正的C TO B TO C的閉環(huán)。

“這是云服務(wù)未來的方向。”關(guān)嵩是樂逗游戲的CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人，在和騰訊云合作多年之后，他對(duì)這個(gè)行業(yè)有了更深刻的認(rèn)知。

他說：“我們基本每周都會(huì)跟騰訊云的伙伴保持三四次面對(duì)面的溝通。他們不斷深入到我們所面臨的用戶場景里面，思考我騰訊云這邊有什么服務(wù)是可以拿出來的，并且這幾個(gè)服務(wù)怎么樣可以組合起來，成為閉環(huán)的整體解決方案，來幫你去應(yīng)對(duì)這個(gè)場景。”

幾乎可以這么說，這個(gè)C TO B TO C的閉環(huán)，就是騰訊未來20年最大的戰(zhàn)略。

從數(shù)據(jù)上看，2017年，IDC的報(bào)告顯示，阿里云營收規(guī)模是騰訊云的四倍。到了2018年Q3財(cái)報(bào)，騰訊第一次披露了騰訊云的業(yè)績，2018年前三季度營收超過60億。同期，阿里云的營收合計(jì)為147.5億元。從趨勢上看，雙方營收差距縮小。

我遞給湯道生一張A4紙，他拿起圓珠筆，畫下了這樣一張架構(gòu)圖。雖然略顯簡陋和潦草，但這張圖大致上就是CSIG成立之后的整體業(yè)務(wù)架構(gòu)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它很像是一只插滿了蠟燭的多層蛋糕。

蛋糕有四層，是云、安全、AI以及LBS和地圖，它們意味著基礎(chǔ)設(shè)施能力和技術(shù)能力。過去幾年，騰訊云技術(shù)在基礎(chǔ)技術(shù)方面追上了與先發(fā)對(duì)手的差距，甚至在局部有所超越。騰訊安全在BAT中首屈一指，以汽車安全為例，騰訊安全科恩實(shí)驗(yàn)室兩次無物理接觸破解特斯拉系統(tǒng)，技術(shù)研究水平在國際同業(yè)幾乎無可匹敵；AI方面則有優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室和AI Lab支持，在圖像識(shí)別領(lǐng)域，尤其是醫(yī)療AI，在2017年成為科技部認(rèn)可的新一代AI開放創(chuàng)新平臺(tái)。依托騰訊的產(chǎn)品矩陣，騰訊LBS的調(diào)用次數(shù)和數(shù)據(jù)量早就遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先。

在蛋糕上面，插著4根蠟燭，分別是教育、汽車、醫(yī)療和零售。他這只是打個(gè)比方，實(shí)際上，騰訊云團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有總共有12朵云，分裝在泛互聯(lián)網(wǎng)、泛行業(yè)和泛政府這三大部門里。其中，泛互聯(lián)網(wǎng)、金融、政務(wù)是量最大的三個(gè)部分。這些垂直行業(yè)被騰訊冠以“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，也成為2018年下半年最熱門的互聯(lián)網(wǎng)詞匯。

按照蛋糕上插蠟燭的這個(gè)邏輯，湯道生又把CSIG的組織架構(gòu)分成了兩大部分。一部分是技術(shù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)蛋糕的部分。另外一部分是行業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)蠟燭的部分。春節(jié)之前，他花了很多的時(shí)間和HR部門溝通，希望從各個(gè)垂直行業(yè)里招聘到更多的垂直行業(yè)專家。

過了一會(huì)兒，他又感慨說，剛才團(tuán)隊(duì)過來開會(huì)，還在問他，要怎么去廣州找微信團(tuán)隊(duì)，爭取開一個(gè)微信入口。湯道生大笑，說：“我支持你們?nèi)ケТ笸取！?/p>

做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，工作方法和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)可能截然不同。它不再是對(duì)著電腦思考，以后臺(tái)決策來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的形態(tài)，而需要調(diào)動(dòng)、整合大量內(nèi)外部資源。CSIG的一位副總裁林璟驊，干脆在事業(yè)群年會(huì)上告訴員工，做TO B業(yè)務(wù)，出門前就要先把膝蓋揣兜里，方便隨時(shí)掏出來。

湯道生也做好了心態(tài)調(diào)整。他愿意承認(rèn)，情感力量和人際關(guān)系會(huì)帶來工作的一些積極變量。過去，騰訊公司和員工雖然被公認(rèn)為溫和如水，但員工內(nèi)心卻多少有著互聯(lián)網(wǎng)公司領(lǐng)頭羊的傲嬌，現(xiàn)在，到了必須放下身段，傾聽客戶需求乃至教訓(xùn)的時(shí)候。

CSIG成立不過短短3個(gè)月，但湯道生已經(jīng)完全沒有任何的娛樂時(shí)間了。這天下午，接受完我的采訪，他終于抽出一個(gè)小時(shí)，可以和以前SNG的老同事打打籃球。他是個(gè)業(yè)余中鋒，幾個(gè)月前，他的腹部被梁柱運(yùn)球撞傷，這次說不定有機(jī)會(huì)“報(bào)仇”。

除了籃球之外，他似乎更加喜愛一些非對(duì)抗性的運(yùn)動(dòng)，比如滑雪，比如跑步，比如潛水，還比如，下象棋。這是一些只需要自己一個(gè)人就能完成的運(yùn)動(dòng)。這時(shí)候，他可以屏蔽掉一切干擾，真正和自己對(duì)話，進(jìn)入一個(gè)純粹的思考世界。

不知道他經(jīng)常跟誰下棋，棋力和輸贏又是如何。但是他的人生走到今天，已經(jīng)45歲了。現(xiàn)在，這個(gè)TO B的世界猶如一張棋盤擺在他面前，由他來一個(gè)個(gè)落子。

落子無悔，下棋乃命運(yùn)之技。湯道生身在其中，不知道他是否已經(jīng)意識(shí)到了，這個(gè)棋局，不是他的機(jī)會(huì)——已經(jīng)是他的命運(yùn)。

所有采訪結(jié)束的這天夜里，我坐晚班飛機(jī)回北京。在飛機(jī)上，又看了一遍紀(jì)錄片《遷徙的鳥》。每年秋天，這些鳥從這里飛到那里，每年春天，它們又從那里飛回來。鳥兒也不知道自己為什么要這么做，但它們無法抗拒自己的命運(yùn)。

鳥的命運(yùn)是，要飛，不飛就會(huì)死掉。騰訊的命運(yùn)是，要進(jìn)化，不進(jìn)化就會(huì)死掉。湯道生的命運(yùn)是，繼續(xù)在迷宮里解題——不解題他也能活得好好兒的，但那個(gè)人就不是他了。

少年時(shí)期的馬化騰，他曾經(jīng)是個(gè)天文愛好者，癡迷于望星。湯道生在那個(gè)年紀(jì)，愛好的是數(shù)學(xué)，崇拜愛因斯坦。

祖父曾經(jīng)給湯道生起名叫“湯濟(jì)懷”，希望他濟(jì)世為懷，成為一名醫(yī)生。但他偏不。最后，他成了一個(gè)兼具投資思維、創(chuàng)業(yè)激情和職業(yè)經(jīng)理人維度的商人——或者說，他成了一個(gè)騰訊人。

為什么是他湯道生？因?yàn)闇郎巳缙涿瑘?jiān)硬如水。他兼具水的力量和水的柔軟，不斷向前，包覆一切崎嶇和泥濘。這個(gè)騰訊人，自己就像水一樣，成為了容器的一部分。

他小聲說：“將來退休了，也許去讀個(gè)數(shù)學(xué)的PHD，那也挺享受的。”

念念不忘，必有回響。

真有趣。阿里云當(dāng)年的第一人王堅(jiān)，是個(gè)心理學(xué)家，如今騰訊云的第一人湯道生，則夢想成為一個(gè)數(shù)學(xué)家。互聯(lián)網(wǎng)真的是一張網(wǎng)，它把這樣千奇百怪的人物都搜羅進(jìn)來，以便每天都有好故事發(fā)生。

這張看不見的網(wǎng)，才是真正的物種起源。既然這張網(wǎng)會(huì)繼續(xù)生長，那么TO B or not TO B，已經(jīng)不再是個(gè)問題。

對(duì)話湯道生：如果沒有夢想，早退休去度假了

雷曉宇：現(xiàn)在回頭看，QQ空間那一仗在騰訊內(nèi)部確立了一個(gè)云的雛形。但是這個(gè)云雛形走向騰訊外部，有機(jī)會(huì)長成一個(gè)云業(yè)務(wù)，好像和另外一場仗有關(guān)，就是QQ農(nóng)場和開心網(wǎng)之爭。  

湯道生：是。騰訊云的啟動(dòng)，有一段故事。

我在騰訊的前5年，做QQ空間與開放平臺(tái)。那時(shí)候，平臺(tái)是最重要的，要不斷發(fā)展更多用戶；當(dāng)時(shí)主要收入來自空間裝扮的包月增值服務(wù)，大概有5%的用戶開黃鉆會(huì)員。我當(dāng)時(shí)想，基于裝扮的商業(yè)模式是否可持續(xù)？5%付費(fèi)用戶補(bǔ)貼了95%免費(fèi)用戶是否合理？針對(duì)那95%的用戶還可以有什么商業(yè)模式，他們還有什么社交需求，愿意為了什么需求而付費(fèi)？

那年上海一家叫“五分鐘”的小公司開發(fā)了一款農(nóng)場游戲，放在校內(nèi)網(wǎng)上。我從同事口中了解到這款社交游戲，玩法創(chuàng)新，雖然服務(wù)不太穩(wěn)定，但也漸受歡迎，我感覺有一定潛力。于是我們就聯(lián)系了“五分鐘”，說服他們把農(nóng)場游戲引進(jìn)到QQ空間正在籌備的開放平臺(tái)上，這就是后來的QQ農(nóng)場。好的創(chuàng)意加上QQ關(guān)系鏈，農(nóng)場游戲一下火了，可是”五分鐘”沒有足夠服務(wù)器與架構(gòu)頂住上億用戶同時(shí)偷菜的系統(tǒng)壓力，我們?yōu)椤拔宸昼姟敝貙懥塑浖诙潭桃粋€(gè)月內(nèi)額外采購與上架了幾千臺(tái)服務(wù)器到我們機(jī)房來支持農(nóng)場。

當(dāng)時(shí)多個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)都有農(nóng)場游戲，有些平臺(tái)甚至有多款農(nóng)場同時(shí)在跑，各家其實(shí)就在拼速度、拼技術(shù)、拼運(yùn)營。騰訊的海量技術(shù)與架構(gòu)能力讓QQ農(nóng)場的服務(wù)最穩(wěn)定，擴(kuò)容最快，玩法與功能最多，迭代最快，讓這款游戲真正成了席卷全國的國民游戲，半夜起床偷菜也成為了當(dāng)時(shí)的熱潮。

QQ農(nóng)場讓我們不但拓展了更多新用戶，也獲得了新的收入來源，打開了開放平臺(tái)的商業(yè)模式。借著開放平臺(tái)，我們把更多外部游戲引進(jìn)來，讓社交游戲成為了QQ空間爆發(fā)的新動(dòng)力。

我們開始探索，怎么去支持好合作伙伴。合作伙伴沒有這么多服務(wù)器，我們給它。為此我們建立了云平臺(tái)的雛形，讓他們可以管理騰訊的服務(wù)器。它們沒有流量，我們給它。這么多應(yīng)用進(jìn)來，流量要怎么分配？怎么確保用戶總能找到喜歡的應(yīng)用？那就需要建立一個(gè)匹配模型，基于用戶興趣與流量競價(jià)來分配，就這樣，我們建立了效果廣告系統(tǒng)，就是后來的廣點(diǎn)通。

雷曉宇：在CSIG剛成立一個(gè)月的時(shí)候，你有一次接受采訪，特別講說，在騰訊未來的TO B業(yè)務(wù)中，不會(huì)使用賽馬機(jī)制。這個(gè)可能要解釋一下，這是否定騰訊過去一個(gè)獨(dú)特的內(nèi)部競爭的文化呢，還是說，TO B業(yè)務(wù)本身的邏輯不適合賽馬？

湯道生：的確，今天騰訊的TO B業(yè)務(wù)該不該有賽馬？我覺得真實(shí)答案也不是這么純粹與絕對(duì)的。

你有一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做得不好，有另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做得更好，難道不該鼓勵(lì)嗎？從一個(gè)更大的維度來說或者說，賽馬不只是內(nèi)部賽馬，騰訊也有投資公司是做大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的，也有投資公司是做AI的。有些客戶，我們自己服務(wù)不了，投資公司能服務(wù)得更好，我就用投資公司。因?yàn)樽罱K是要滿足客戶的需求，當(dāng)你把客戶的利益放在最前面的時(shí)候，你就要允許它們有選擇，而不是說因?yàn)樗昧四愕脑疲捅仨氁惨媚愕腁I產(chǎn)品或者什么別的，那就變成捆綁了。

但是的確，TO B業(yè)務(wù)比TO C又要更敏感。

如果是TO C業(yè)務(wù)，兩個(gè)同樣的產(chǎn)品去競爭，用戶可以自己選擇，用這個(gè)或者用那個(gè)。但是當(dāng)我服務(wù)一個(gè)TO B企業(yè)的時(shí)候，你同時(shí)把兩個(gè)同類的產(chǎn)品放在它面前，它會(huì)懷疑，騰訊你到底重視哪一個(gè)？會(huì)不會(huì)有坑？或者說，我會(huì)不會(huì)有責(zé)任？你給我兩個(gè)不同價(jià)格的東西，萬一選錯(cuò)了，老板找我麻煩、說我腐敗，怎么辦？它也不知道，哪一個(gè)才是騰訊真正認(rèn)可的。

所以說，在企業(yè)里面做選擇是一個(gè)很復(fù)雜的事情，企業(yè)的采購和消費(fèi)者的采購是不一樣的。消費(fèi)者的決策、買單、評(píng)估，都是同一個(gè)人，但是企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)可能都是分開的，需求方不是決策者，也不是買單的老板，有很多流程去一環(huán)一環(huán)地制約。你想，即使是A公司和B公司給它選，都要走競標(biāo)的管理體系，更別說你一家公司給它兩個(gè)選擇，它是會(huì)懵掉的。

所以，TO B做賽馬這種事情，還是要謹(jǐn)慎一些，但這也不代表就不給客戶選擇了。也許對(duì)于不同的客戶，可以幫它做選擇，只要讓它在獲取你的解決方案的時(shí)候，是一個(gè)完整的、好的方案，就好了。

總之，你要想辦法建立更多差異化的點(diǎn)，讓賽馬機(jī)制可以合理地去做。

雷曉宇：《騰訊沒有夢想》那篇文章，你們?cè)诳傓k是真的感受到這個(gè)刺激了吧。

湯道生：大家感受到了刺激，也很深地感受到，有一些問題需要解決。但同時(shí)，我們也都覺得不服氣。不是我們沒有夢想，我們每個(gè)人都有夢想，沒有夢想早就退休去度假了。你今天就是因?yàn)橛袎粝耄爬^續(xù)在公司這么辛苦干活。